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Wie Sie Ihre Fähigkeit zur Selbstführung steigern können

Wie Sie Ihre Fähigkeit zur Selbstführung steigern können

Gute Führung beginnt mit erfolgreicher Selbstführung. Ragnhild Struss schildert, woran man einen Mangel an Selbstführungskompetenz erkennt und wie Sie diese Fähigkeit trainieren können.

Dieser Artikel knüpft an einen ersten Teil zum Thema an, den Sie hier finden. Darin ging es vor allem um die Definition von Selbstführung sowie ihre Bedingungen. Zur kurzen Wiederholung: Selbstführung steht für die Fähigkeit, das eigene Denken, Fühlen und Handeln sowie die persönliche berufliche Entwicklung selbstständig und proaktiv zu gestalten. Sie hat, wenn sie gelingt, äußerst positive Effekte auf Führungskräfte, ihr Team sowie Arbeitsleistung und -stimmung insgesamt.

Woran erkennt man mangelnde Selbstführung und wie wirkt sie sich aus?

Wenn Sie bei sich selbst oder anderen die folgenden Aspekte wahrnehmen, deutet das auf eine (noch) wenig ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstführung hin:

  • Unzureichende Selbstkenntnis
    Bei Menschen, denen einen großer Anteil ihrer Persönlichkeit unbewusst ist, verläuft das Handeln oft im „Autopiloten“, also entsprechend gelernten Mustern, bei denen die Personen aufgrund von fehlendem Wissen darum nur schwer intervenieren können. Ein solches Individuum weiß nicht genau, was die eigenen Stärken, Schwächen, Werte und Motivatoren sind. Das erkennt man bei einer Führungskraft beispielsweise daran, dass sie Schwierigkeiten damit hat, konstruktives Feedback anzunehmen, Selbstreflexion zu betreiben oder sich an verschiedene Situationen anzupassen.
     
  • Fehlende Selbstmotivation
    Einer selbstführungsschwachen Person mangelt es häufig am inneren Antrieb, Ziele zu setzen und diese kontinuierlich zu verfolgen. Es besteht die Tendenz, schnell aufzugeben. Dies äußert sich auch darin, dass wenig Eifer oder Enthusiasmus für Aufgaben gezeigt werden und die Führungskraft sich leicht von Hindernissen entmutigen lässt.
     
  • Mangelnde Selbstregulierung
    Manche Personen haben Schwierigkeiten damit, ihre Emotionen und Impulse in den Griff zu bekommen. Entsprechend fällt es ihnen schwer, einen effektiven Umgang mit stressigen Situationen zu finden. Eine Führungskraft, die übermäßig emotional, impulsiv oder unangemessen auf Herausforderungen reagiert, ist von mangelnder Selbstregulierung betroffen. Sie lässt sich leicht von negativen Emotionen überwältigen und zeigt sich schnell reiz- und stressbar.
     
  • Wenig Selbstverantwortung
    Dieser Aspekt zeigt sich an ausgeprägtem Anspruchsdenken bei gleichzeitiger Opferhaltung: Solche Personen neigen dazu, anderen Menschen oder äußeren Umständen die Schuld für ihre Misserfolge oder für schwierige Situationen zuzuschreiben. Dass eine Führungskraft oder ein*e Mitarbeiter*in keine Eigenverantwortung übernimmt, erkennt man schnell an der eigenen Genervtheit über dieses Verhalten: Die Person sucht selten bei sich selbst nach Ursachen für Fehler und Misserfolge, zieht sich aus der Affäre und erfindet Entschuldigungen und Rechtfertigungen, warum sie selbst „nichts dafür konnte“. Schuld sind bei ihr immer die anderen, nie sie selbst.
     
  • Fehlende Selbstwirksamkeit
    Selbstwirksamkeit, also der Glaube daran, dass man aus eigener Kraft etwas bewirken und auch schwierige Situationen meistern kann, ist bei selbstführungsschwachen Menschen meist gering ausgeprägt. Sie vertrauen kaum in die eigenen Fähigkeiten, nehmen deshalb Herausforderungen nur zögerlich oder gar nicht an und haben eine pessimistische Grundeinstellung in Bezug auf die Erreichung ihrer Ziele.

Die Konsequenzen einer unzureichenden Selbstführung bei Führungskräften können weite Kreise ziehen: So führen mangelhafte Selbstregulierung und das Nichtübernehmen von Verantwortung zu einer toxischen Arbeitsumgebung, in der sich die Teammitglieder verunsichert und kaum wertgeschätzt fühlen. Offene Kommunikation wird gehemmt und somit die Beziehungsgestaltung erschwert. Aufgrund von mangelnder Selbstwirksamkeit und fehlender Selbstmotivation einer Führungskraft können oft insgesamt im Team Probleme und Herausforderungen nicht effektiv angegangen werden. Dies, zusammen mit unzureichender Zielsetzung, führt allgemein zu einer verminderten Produktivität.

Exkurs: So entsteht eine gering ausgeprägte Selbstführungsfähigkeit

Der Grundstein für eine starke oder schwache Selbstführungskompetenz wird oft schon in der Kindheit gelegt: Wer beispielsweise im Umgang mit seinen signifikanten Bezugspersonen das Gefühl hatte, Leistung bringen oder immer lieb und brav sein zu müssen, um geliebt zu werden, hat früh gelernt, seinen Fokus auf die Erfüllung der Bedürfnisse anderer zu legen. Entsprechend kann es dazu kommen, dass den eigenen Gefühlen, Wünschen und Bedürfnissen nur wenig Beachtung geschenkt wurde und auch im Erwachsenenalter noch der Zugang dazu fehlt. 

Für einige führungsschwache Personen ist es typisch, dass bei ihnen Selbst- und Fremdbild auseinanderklaffen, was sich in einer Selbstüberhöhung oder auch -abwertung ausdrücken kann. Meist hat dies ebenfalls seine Wurzeln in der frühkindlichen Eltern-Kind-Beziehung. Wer ein Idealbild von sich selbst hat, welches nicht mit den tatsächlichen Stärken und Talenten übereinstimmt, möchte mitunter ständig Aufgaben übernehmen, die ihn*sie kognitiv oder anderweitig überfordern. Wer sich hingegen immer nur in einem schlechten Licht betrachtet und die eigenen Fähigkeiten abwertet, traut sich selbst nichts zu und steht sich im Weg. Ein solcher niedriger Selbstwert geht damit einher, dass man sich nicht für sich selbst stark macht, einen negativen inneren Dialog führt und viele hindernde Glaubenssätze hat. 

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Wie kann man seine Fähigkeiten zur erfolgreichen Selbstführung steigern?

Auch wenn Kindheitserfahrungen eine Rolle dabei spielen können, wie gut unsere heutigen Selbstführungsfähigkeiten ausgeprägt sind, ist es nie zu spät: Sie können jederzeit an den Voraussetzungen für effektive Selbstführung arbeiten und sie Schritt für Schritt ausweiten. Wie das konkret gelingt, zeigt die folgende Liste:

1. In Kontakt mit sich selbst kommen

„Wer bin ich, was will und brauche ich und wie kann ich gut für mich selbst sorgen?“ Gewöhnen Sie sich an, sich diese Fragen täglich selbst zu stellen. Das hilft Ihnen dabei, sich Ihrer selbst bewusst zu werden und sich und Ihr Wohlbefinden wichtig zu nehmen. Versuchen Sie, immer einmal wieder „aus sich herauszutreten“ und Ihre Gefühle und Gedanken wie ein äußerer Beobachter wahrzunehmen. So gelingt es Ihnen leichter, eigene emotionale und kognitive Muster zu erkennen, die bei Ihnen vielleicht immer wieder auf typische Art ablaufen und die Sie möglicherweise ändern möchten. Um sich Ziele zu setzen, die wirklich zu Ihrem Inneren passen, können Sie zum Beispiel auch Ihre Lern-, Erfahrungs- und Arbeitshistorie analysieren: „In welchen Situationen konnte ich besonders gut meine Stärken einsetzen? Wann war ich so richtig motiviert, welche Umstände haben dazu beigetragen? Wann habe ich mich (im Job) einfach gut gefühlt und warum war das so? Welche Konflikte hatte ich und wie konnte ich sie lösen? Was tut mir in schwierigen Situationen gut? Welche Werte waren mir immer schon wichtig?“ Die Antworten auf all diese Fragen können als Motivator und Kompass für zukünftige Projekte dienen. 

2. Sich selbst wertschätzen und einen positiven Blick entwickeln

Es ist zudem von essenzieller Wichtigkeit, Ihren inneren Dialog mit sich selbst positiv zu gestalten: Achten Sie darauf, ob Sie sich in Ihrem Kopf für Fehler fertigmachen („Du Idiot hast es schon wieder nicht geschafft!“) oder innerlich abwertend mit sich umgehen („Du bist einfach zu dumm für diese Aufgabe!“). Ersetzen Sie solche Aussagen so gut wie möglich durch ermutigende, liebevoll großzügige Botschaften („Ach schade, das hat nicht geklappt. Aber ich habe viel gelernt und beim nächsten Mal versuche ich es einfach wieder. Ich glaube an mich.“). Überprüfen Sie in diesem Zuge auch Ihre Glaubenssätze, nach denen Sie mittlerweile vielleicht automatisch handeln, ohne die jeweilige Situation zu betrachten. Denken Sie beispielsweise „Man kann sowieso niemandem vertrauen.“, „Wer zu hoch fliegt, kann tief fallen.“ oder „Never change a running system.“? Mit diesen Haltungen stehen Sie sich möglicherweise selbst im Weg und könnten die Sätze deshalb bewusst umformulieren: „Ich habe Vertrauen in die guten Intentionen meiner Mitarbeiter*innen.“, „Erst außerhalb der Komfortzone findet Weiterentwicklung statt.“ oder „Es ist gut, Neues zu probieren und aus den Erfahrungen zu lernen.“

3. Die eigenen Gefühle regulieren lernen

„Was fühle ich gerade? Wo spüre ich diese Emotion? Worauf möchte sie mich hinweisen?“ – das sind die Fragen, die Sie beim Auftreten intensiver Gefühle in die Lage versetzen, wie ein*e Forscher*in Ihr eigenes Gefühlsleben langfristig besser zu verstehen. Durch die genaue Beobachtung, wie Sie auf was reagieren, können Sie zudem wiederkehrende Energiespender und -räuber identifizieren, zum Beispiel „Nach einem Gespräch mit Person X fühle ich mich immer ausgelaugt.“ oder „Nach einem kurzen Spaziergang um den Block fühle ich mich ruhiger und weniger angespannt als zuvor.“. Wichtig beim Wahrnehmen der eigenen Empfindungen ist auch eine nicht-wertende, akzeptierende Haltung: Es ist okay, wie auch immer Sie sich fühlen. Alle Gefühle erfüllen einen Sinn und können uns wichtige Hinweise darauf liefern, was wir in Wirklichkeit brauchen. Durch eine solche Selbstbeobachtung können wir außerdem Strategien entwickeln, um unsere intensiven Emotionen besser zu regulieren, zum Beispiel: „Immer, wenn ich wütend werde, zähle ich innerlich bis zehn und atme lange aus, bevor ich meinem Gegenüber etwas entgegne.“

4. Verhalten bewusst steuern

Statt sich vom Fluss des Lebens mitreißen zu lassen und somit anderen Personen und Umständen die Entscheidungshoheit darüber zu überlassen, wie Sie sich selbst entwickeln und was Ihnen geschieht, übernehmen Sie Verantwortung für Ihren eigenen Weg und gestalten Sie diesen aktiv. Setzen Sie sich motivierende, konkrete und messbare Ziele, die aus Ihren inneren Wünschen und Werten entspringen. Ist ein Ziel bekannt, können Sie daraus ableiten, welche Schritte Sie dorthin bringen: „Welche Gewohnheiten kann ich etablieren, um meinem Ziel näherzukommen? Was muss ich konkret tun?“ Trainieren Sie außerdem Methodenkenntnisse wie Selbstmanagement und -disziplin; schaffen Sie sich im Außen Ordnung, Klarheit und Struktur, damit es Ihnen leichter fällt, auf Kurs zu bleiben. Nutzen Sie also beispielsweise einen (digitalen) Kalender, den Sie akribisch pflegen, wenn Sie dazu neigen, sich zu verzetteln, oder gönnen Sie sich Belohnungen für das Erreichen von Zwischenzielen, wenn Sie die Aussicht an ein erst in weiter Ferne erreichbares Endziel demotiviert. Achten Sie außerdem darauf, Ihre „volle Kraft“ abrufen zu können: Leben und arbeiten Sie möglichst Ihrem eigenen Biorhythmus entsprechend, legen Sie beispielsweise die schwierigsten Aufgaben auf die Tageszeiten, zu denen Sie sich immer am leistungsfähigsten fühlen. Es zieht Ihnen auch unnötige Energie ab, wenn Sie Ihre eigenen Bedürfnisse übergehen und sich nicht genug von den Anforderungen anderer Menschen abgrenzen, daher achten Sie hier darauf, gut für sich selbst zu sorgen.

5. Investieren Sie langfristig in Persönlichkeitsentwicklung

Der Prozess der Selbsterkenntnis, - entwicklung und -verwirklichung ist niemals abgeschlossen, und solange wir leben sollten wir ihm eine hohe Priorität beimessen. Die folgenden Tipps und Inhalte helfen Ihnen dabei, weiter zu wachsen:

Fazit

Gelungene Selbstführung mit allen dazugehörenden Faktoren – Selbsterkenntnis, hohe Eigenverantwortung und -motivation, ausgeprägte Selbstwirksamkeitserwartung, gute Emotionsregulation bei gleichzeitigem Selbstmitgefühl sowie ausgeprägte Selbstmanagement-Skills – ist eine Kompetenz, von der alle Beteiligten profitieren. Die Führungskraft selbst kann mit mehr Selbstbewusstsein und Klarheit ihre Rolle ausüben und ihren Weg gehen, ihre Mitarbeitenden betrachten sie als Vorbild, werden zur eigenen Entwicklung inspiriert und fühlen sich wohler bei der Arbeit und das Unternehmen hat dank einer zufriedenen, beziehungsfähigen, selbstreflektierten und eigenmotivierten Belegschaft mehr Erfolg. 

„Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.“

(Peter F. Drucker)

 

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