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Vom Hundertsten ins Tausendste: Wieso Micromanagement nicht funktioniert

Vom Hundertsten ins Tausendste: Wieso Micromanagement nicht funktioniert

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Wer seinen Mitarbeitenden mit diesem Motto begegnet, schadet sich selbst und anderen. Durch übermäßiges Kontrollieren und kleinteiliges Management entsteht eine ungesunde Unternehmenskultur, die sich am Ende auch negativ auf den Erfolg auswirkt. Ragnhild Struss erklärt die destruktive Kraft von Micromanagement und zeigt, was gesunde Führung stattdessen ausmacht.

Besonders in Zeiten von Homeoffice und flexiblen Arbeitsmodellen haben manche Führungskräfte Angst, dass ihnen die Kontrolle über ihre Beschäftigten entgleitet. Anstatt gegenseitiges Vertrauen walten zu lassen, werden immer mehr Regeln aufgestellt und Prozesse standardisiert, in der Hoffnung auf Produktivitätssteigerung und Fehlervermeidung. Das hemmt irgendwann nicht nur Arbeitsabläufe und die Kreativität der Beschäftigten, sondern drückt auch auf die Stimmung im Team und führt zu Unzufriedenheit. 

Wenn Sie auch für kleinste Arbeitsschritte die Zustimmung Ihrer Vorgesetzten holen müssen, keinen eigenen Handlungsspielraum bei Entscheidungen haben, Ihre Chefs auf die „CC-Position“ in Ihren E-Mails bestehen, Ihre Führungskraft zu jeder Zeit wissen will, was Sie tun und wenn Sie Ihre Arbeit bis ins Detail dokumentieren müssen, dann handelt es sich bei diesem Verhalten Ihrer Führungskraft um Micromanagement – ein kontrollierendes, auf Misstrauen basierendes Regulieren Ihrer Arbeitsprozesse.

Woran erkennt man Kontrollwut und Micromanagement? 

Die Grenze zwischen Interesse, Fürsorge oder Hilfestellung der Führungskraft einerseits und Micromanagement andererseits, das sich eher negativ als positiv auf die Zusammenarbeit und die gemeinsame Zielerreichung auswirkt, ist fließend. Damit das nicht passiert, ist es hilfreich, sich bewusst zu machen, woran man übermäßige Kontrolle und Micromanagement erkennt – sowohl bei sich selbst als auch bei anderen. Die folgenden Merkmale können Hinweis dafür sein, dass Sie selbst oder Ihre Führungskraft sich mit ihrem Kontrollbedürfnis auseinandersetzen sollte.

  • Das Führungsverhalten ist von übertriebener Detailorientierung gepaart mit fehlendem Vertrauen geprägt.
  • Der*die Vorgesetze mischt sich überall ein, und zwar immer. 
  • Der*die Vorgesetzte besteht darauf, über jeden Arbeitsschritt informiert zu werden.
  • Freiheiten für individuelles Zeit- oder Projektmanagement fehlen.
  • Anleitungen für genaue Arbeitsweisen sind viel zu detailliert, Vorgaben für Ziele und zu erreichende Lösungen zu eng.
  • Es wird sich auch während des laufenden Arbeitsprozesses ständig eingemischt, selbst nachdem nicht nur zeitliche, monetäre und personelle Rahmenbedingungen, sondern auch Inhalte eigentlich schon geklärt waren. 
  • Tauchen Probleme in Projekten auf, übergeht die vorgesetzte Person Mitarbeitende und bezieht sie nicht mehr in die Lösung des Problems ein.
  • Pausen und Homeoffice-Zeiten müssen im Voraus angekündigt und abgesegnet werden.
  • Ganz gleich, wie sehr man sich bemüht: Unterm Strich sind Micromanager gefühlt nie wirklich zufriedenzustellen.
  • Zuletzt kann auch die Zahl der Überstunden, die Ihre Vorgesetzten oder Sie selbst als Führungskraft anhäufen, ein Zeichen für Micromanagement sein. Wer jederzeit über jeden Arbeitsprozess seiner Abteilung informiert sein will, kommt vor lauter Kontrolle und Mitmischen nicht mehr zur eigentlichen Tätigkeit, die dann vor oder nach der Arbeitszeit oder in der Freizeit erledigt werden muss. 

Welche Nachteile birgt Micromanagement?

Um das größte Übel gleich vorwegzunehmen: Im Extremfall kann der Kontrollwahn in eine toxische Abwärtsspirale führen, die genau das Gegenteil von dem bewirkt, was eigentlich gewünscht ist: Irgendwann kommt dem*der Mitarbeitenden die übermäßige Kontrolle in Form von permanenten Nachfragen, geforderten Statusberichten und Infragestellen des Verantwortungsbereichs seltsam vor, er bzw. sie bezieht das kontrollierende Verhalten der Führungskraft auf sich und das eigene Arbeitsverhalten. Hieraus ergibt sich das Gefühl, grundlos unter Verdacht zu stehen und für etwas verantwortlich gemacht zu werden, was man nicht getan hat. Das führt mit der Zeit zu Ehrgeizverlust, die Motivation, sich eigenständige Gedanken zu machen, lässt nach. Bemerkt der*die Vorgesetzte diese Verhaltensänderung, ist es in seinen*ihren Augen der Beweis dafür, dass die Kontrolle gerechtfertigt ist.

Die Folge: Das Misstrauen verstärkt sich, die Kontrolle wird erneut erhöht. Dieser spürbare Vertrauensverlust gegenüber dem*der Mitarbeitenden kann einen Rückzug oder die Abwendung von der Führungskraft zur Folge haben, wodurch wiederum die Führungskraft dazu verleitet wird, noch mehr Druck aufzubauen und noch mehr zu kontrollieren. Doch auch wenn es nicht zum Worst-Case-Szenario kommen sollte, wirken sich Micromanagement und kontrollierendes Führungsverhalten an diversen Stellen negativ aus – auf Mitarbeitende, das Unternehmen und die Führungskräfte selbst:
 
Übermäßig viele Rückfragen lassen Mitarbeitende an sich selbst zweifeln und können zu Wut und Abwehr führen. Mitarbeitende von Micromanager*innen werden unsicher und richten ihre Energie vor allem darauf, Fehler zu vermeiden, anstatt frei und kreativ zu gestalten. In der Folge bleiben sie unter ihrem Potenzial und entwickeln sich nicht weiter, weil der Kontrollwahn die Angst vor Fehlern erhöht und die Innovationskraft senkt. Die Risikobereitschaft wird ins Gegenteil gekehrt und die Lust auf Eigenverantwortung wird gehemmt. Wenn es im Grunde egal ist, welche Ideen man einbringt oder wie sehr man sich als Mitarbeitende*r anstrengt, da die vorgesetzte Person es am Ende ohnehin so macht, wie es der eigenen Vorstellung entspricht, dann setzt bei Problemlösungen über die Minderung des eigenen Selbstwirksamkeitserlebens irgendwann erlernte Hilflosigkeit ein. Mitarbeitende versuchen gar nicht mehr, selbst Lösungen zu finden.

Durch extrem kontrollierendes Micromanagement fühlen sich Mitarbeitende genötigt, im vorauseilenden Gehorsam der Kontrolle ihrer Führungskraft zuvorzukommen, in jeder Minute erreichbar zu sein und immer sofort auf Nachrichten zu reagieren. Auch dieses überangepasste Verhalten kann sich wiederum negativ auf die tatsächliche Produktivität auswirken, weil kostbare Arbeitszeit mit dem ständigen Überprüfen von Nachrichtenkanälen verschwendet wird und mit jeder „mal eben schnell zwischendrin“ erledigten Aufgabe oder beantworteten Anfrage gedankliche Kapazität verloren geht. In den Artikeln zum Thema Deep Work haben wir beschrieben, wie lange es im Schnitt dauert, bis man nach einer Ablenkung wieder wirklich ins Thema der eigentlichen Aufgabe eingetaucht ist, aus der man gerade herausgerissen wurde.

Weil sie permanent damit beschäftigt sind, zu berichten, was gerade wo mit wem besprochen oder entschieden wurde oder nachzufragen, welche Entscheidung getroffen werden soll, wird der Flow des Arbeitnehmenden ständig unterbrochen. Zu viele unnötige Absprachen sind große Zeitfresser und gehen auf Kosten anderer Aufgaben, denn für das kleinteilige Berichten und Absprechen wird Zeit verschwendet, die dann an anderer Stelle fehlt.

Zudem geht das Bild des großen Ganzen verloren. Wer jedes Detail jedes einzelnen Projekts selbst überprüfen oder bearbeiten will, fokussiert sich zu sehr auf den Weg, anstatt sich an einem übergeordneten Ziel zu orientieren. Es kommt außerdem zum Produktivitätsverlust: Mitarbeitende ohne zu kleinschrittige Vorgaben sind bei gleicher Aufgabenerfüllung erfolgreicher als jene, die sich an eng gesteckte Richtlinien halten müssen, das zeigen Untersuchungen. Im Umkehrschluss bedeutet das: Je kleiner der abgesteckte Handlungsspielraum, desto schlechter die Arbeitsergebnisse.

Eine Kultur, die von Micromanagement geprägt ist, fühlt sich eng und freudlos an, da niemand mehr das Gefühl hat, in seiner Individualität – professionell und persönlich – anerkannt zu werden. Arbeitsatmosphäre und Arbeitsklima (ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen) verschlechtern sich. Die Folge dieses miesen Klimas können faktische Kündigungen sein – was in diesem Fall sogar noch eine gute Variante wäre. Stattdessen führt eine derartige Unternehmens- oder Führungskultur dazu, dass viele Mitarbeitende innerlich kündigen, was heute unter dem Begriff „Quiet Quitting“ bekannt ist. Sie machen – wenn überhaupt – nur noch Dienst nach Vorschrift und verschwenden somit ihr eigenes Potenzial und das des Unternehmens. Micromanagement ist somit ein Treiber toxischer Unternehmenskultur. In der Folge wird das Unternehmen unattraktiver für potenzielle Mitarbeiter*innen. Fluktuation und Fehlzeiten steigen an.

Bei Vorgesetzten selbst kann Micromanagement zu Burnout und Karriereeinbußen führen. Immer mehr Verantwortung und mehr Aufgaben zu übernehmen als man eigentlich müsste, weil man nicht delegieren kann, macht nicht nur extremen Mehraufwand nötig, sondern lässt auch weniger Zeit für die eigentlich wichtigen Aufgaben der eigenen Position.

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Tipps für den Umgang mit kontrollierenden Führungskräften

Dass Druck, Kontrolle, Überwachung und Misstrauen nicht zu mehr Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden führen, scheint für manche Führungskraft überraschend. Neben der Empfehlung, sich selbst gut abzugrenzen und das Thema der Führungskraft nicht zum eigenen werden zu lassen, helfen folgende Tipps, dem Kontrollwahn von Vorgesetzten zu begegnen.

Distanz schaffen: Das Wichtigste ist zu erkennen, dass Sie das Verhalten der micromanagenden Vorgesetzten nicht zu stark auf sich beziehen dürfen. Bevor Sie das eigene Potenzial infrage stellen, sollten Sie sich bewusst machen, dass das Problem hier nicht in der eigenen Person liegt. Das schafft bereits Distanz und neue Handlungsfähigkeit für die Problemlösung. 

Perspektivübernahme: Versetzen Sie sich in die Perspektive Ihrer Führungskraft: Die Absicht hinter ihrem kontrollierenden Verhalten ist nicht zwingend negativ. Gehen Sie von einer positiven Intention aus. Micromanager haben eine extrem hohe Aufmerksamkeit, genannt Hypervigilanz, was sich darin äußert, bei allen Themen beteiligt sein zu wollen. Ziel der Vorgesetzten ist es, eine gute Führungskraft zu sein, das Beste rauszuholen, Sicherheit herzustellen und er oder sie kann sich noch nicht besser helfen, als ständig die Kontrolle zu übernehmen.

Verständnis entwickeln: Grund für dieses Kontrollbedürfnis ist das Gefühl von Ohnmacht bzw. Ausgeliefertsein, dem – so empfinden es die Micromanager*innen – nur durch eigenes Handeln und Steuern entgegengewirkt werden kann. Ursächlich für dieses Gefühl sind die Überzeugung, nicht genug Informationen zu erhalten, um vor dem eigenen Vorgesetzten gut Auskunft über laufende Projekte zu geben und mangelndes Vertrauen in die Fähigkeiten der anderen. Wer kein Gefühl von innerer Sicherheit hat, der muss es durch das Kontrollieren äußerer Umstände herstellen. Die Angst vor schlechten Ergebnissen der Mitarbeitenden ist im Grunde Ausdruck der eigenen Angst zu versagen. Je machtloser sich jemand fühlt, desto mehr muss er seine Autorität herausstellen. Mangelndes Vertrauen in andere liegt zumeist in mangelndem Selbstvertrauen begründet. Die Führungskraft selbst steht unter immensem Druck – entweder von Natur aus, oder von der nächst höheren Hierarchieebene ausgehend. Mit diesem Wissen können Sie der Führungskraft mit etwas mehr Verständnis begegnen. Das rechtfertigt zwar nicht ihr Verhalten, erklärt es aber. 

Unnötige Diskussionen vermeiden: Aus diesem Grund helfen auch Diskussionen darüber, wer in den kleinsten Details des Vorgehens Recht hat, überhaupt nicht weiter. Im Gegenteil: Eine Diskussion, die dem oder der Vorgesetzten weismachen möchte, wie sehr sie auf dem Holzweg ist, führt zu einer Verteidigungshaltung, die die gefühlte Kontroll-Notwendigkeit nur noch verstärkt. Geben Sie im Zweifel nach und sparen Sie die Energie, die Sie Ihr Widerspruch kostet.

Haltung ändern: Eine weitere Möglichkeit, der Kontrolle Ihrer Führungskraft zu begegnen, ist die Veränderung der eigenen Einstellung. Mit dem Wissen, dass die vorgesetzte Person ein Kontrollfreak ist, akzeptieren Sie den Umstand, dass immer wieder Fragen und Anweisungen kommen. Anstatt zu diskutieren oder das Verhalten auf sich zu beziehen, bereiten Sie die gewünschten Informationen vor, sind wohlwollend im Umgang mit den Hinweisen, lassen sich aber nicht aus der Ruhe bringen und verfolgen weiter Ihre selbstgesteckten Ziele. 

Transparenz schaffen: Wer kein Vertrauen hat, braucht Transparenz. Probieren Sie es doch einmal aus, wie es sich auf das Kontrollverhalten der Führungskraft auswirkt, wenn Sie ungefragt kleine Statusberichte schicken, um ihr das Gefühl von Sicherheit zu vermitteln und zu sagen: „Ich habe alles im Griff.“ Halten Sie sich vor Augen, dass Personen, denen es an Vertrauen fehlt, sehr viel Transparenz brauchen. Die können Sie liefern. Im besten Fall wird der oder die Vorgesetzte nach einer Weile das Gefühl von Verlässlichkeit auf Ihrer Seite entwickeln und die Frequenz des Einmischens wird geringer. Im schlechtesten Fall wird das Sicherheitsbedürfnis nie befriedigt und Sie arbeiten sich an etwas ab, was die Führungskraft nur in sich selbst lösen kann.

Vereinbarungen treffen: Die verlässlichere Möglichkeit des Umgangs ist, gemeinsam eine Lösung für das bessere Miteinander zu erarbeiten. Einigen Sie sich beispielsweise auf „Management by objectives“ – ein Führungsstil, bei dem die Mitarbeitenden aktiv miteinbezogen werden. Definieren Sie gemeinsam sehr klar, welches Ziel in welcher Zeit und ggf. mit welchen Mitteln verfolgt werden soll und halten Sie diese Vereinbarung schriftlich fest. 

In Kontakt bleiben: Vereinbaren Sie einen Jour fixe, einen regelmäßigen Termin, zu dem Sie Ihrer Führungskraft den Status quo, sprich alle wichtigen Informationen zu laufenden Aufgaben und Projekten, aufbereiten. Je nachdem, wie viel und wie effektiv es ist, können Sie diese Informationen auch schriftlich oder grafisch aufbereiten, so dass Ihre Führungskraft das Gefühl bekommt, „Informationen in der Hand zu haben“ – ein wichtiges Element, wenn man das Gefühl von Sicherheit maßgeblich über das Ausüben von Kontrolle erreichen möchte.

Initiative ergreifen: Machen Sie den ersten Schritt, kommen Sie Ihrer Führungskraft zuvor. Selbst wenn Sie denken, die Führungskraft sei ohnehin so beschäftigt, dass sie nicht über jeden Schritt informiert werden muss, kann ihr dieses Verhalten Sicherheit vermitteln. Das führt insofern zu weniger Micromanagement, als Ihr*e Vorgesetzte*r das Gefühl erhält, dass sie die Dinge selbst unter Kontrolle bzw. einen klaren Plan haben und man sich auf Sie verlassen kann. Warten Sie also nicht ab, bis Sie gefragt oder überprüft werden, sondern ergreifen Sie selbst die Initiative. Das führt beim Gegenüber zum Gefühl von Vertrauen – die notwendige Basis, um die Zügel der Kontrolle irgendwann lockerer lassen zu können.

Gespräch suchen: Wenn das Thema Micromanagement überhandnimmt und Sie belastet, suchen Sie das offene Gespräch und teilen Sie Ihrer Führungskraft mit, wie sich ihr Verhalten auf Ihre Arbeit auswirkt. Klagen Sie dabei nicht an und machen Sie keine Vorwürfe, das würde das Gefühl von Ausgeliefertsein und damit den Kontrollwahn nur verstärken. Sprechen Sie in Ich-Botschaften darüber, was das übermäßige Kontrollieren in Ihnen auslöst, welche Emotionen es zur Folge hat und wie sich diese wiederum negativ auf die Arbeitsmotivation und damit die Ergebnisse auswirken. Sprechen Sie über die Art von Wertschätzung, die Sie sich stattdessen wünschen und die Sie motivieren würde. Ziel eines solchen Gespräches sollte das Aufzeigen der Diskrepanz von erwünschtem Zweck und tatsächlicher Wirkung sein, um sich im Anschluss darauf zu einigen, dass beide Parteien das gleiche wollen, nämlich bestmögliche Projektabschlüsse zu erreichen. Nachdem das etabliert ist, könnten Sie gemeinsam die „Wie-Frage“ stellen: „Wie erreichen wir, dass die Führungskraft sich in Sicherheit wiegen kann und der oder die Mitarbeitende eigenverantwortlich und motiviert an der Lösung der Aufgaben arbeiten kann?“

Kompromisse schließen: Erarbeiten Sie gemeinsame Kompromisse (siehe oben), wie z. B. einen Kick-Off-Termin zur Zieldefinition, einen Jour fixe, das Versprechen, bei Problemen oder Schwierigkeiten sofort auf die Führungskraft zuzukommen und die beidseitige Offenheit, um Hilfe zu fragen oder zu bitten. Das Versprechen der Führungskraft könnte dann sein, in der Zwischenzeit keine Nachfragen zu stellen oder Anweisungen zu geben.

Was, wenn sich nichts an der Situation ändern lässt?

Wenn sich trotz offener Gespräche und Bemühungen Ihrerseits nichts an dem kontrollierenden Führungsstil ändern lässt, hilft nur der Job- oder Abteilungswechsel. Zunächst kann ein Gespräch mit der Personalabteilung oder der nächsthöheren Führungsebene ein weiterer Lösungsversuch sein. In der Regel werden zumindest einige Kolleg*innen Ihre Erfahrungen mit der betreffenden Führungskraft teilen. Es hilft, sich im Vorfeld mit anderen über Ihr Empfinden und Ihren Leidensdruck auszutauschen, um auf ein strukturelles Führungsproblem im Unternehmen aufmerksam zu machen. 

Ziehen auch diese Gespräche keine konstruktiven Veränderungen nach sich, sollten Sie sich aktiv um einen Jobwechsel bemühen. Wichtig: Sobald Sie innerlich den Entschluss gefasst haben, zu gehen, sollten Sie trotzdem weiterhin vollen Einsatz zeigen. Steigen Sie nicht in einen Machtkampf ein und versuchen Sie auch nicht, sich durch Arbeitsverweigerung „zu rächen“. Denn Micromanager haben gerne Recht und Sie wollen die falschen Befürchtungen der misstrauischen Führungskraft ja nicht auf den letzten Metern noch bestätigen und damit ein schlechtes Arbeitszeugnis riskieren. 

Im zweiten Teil des Artikels erfahren Sie, wie Sie dem eigenen Kontrollwahn entgegenwirken und wie Sie lernen, Vertrauen zu entwickeln.

 

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