Boomer trifft Zoomer: 7 Konfliktlinien, die Führung heute neu herausfordern

Generationenunterschiede sind kein neues Phänomen. Jede Berufsbiografie ist und war schon immer geprägt von Wandel, der durch junge Kolleg*innen entsteht. Und doch erleben viele Führungskräfte derzeit eine besondere Zuspitzung: Die Zusammenarbeit zwischen Boomern und der Gen Z bietet wenig Überschneidungsfläche und mündet häufig in Unzufriedenheit, Vorwürfen und Unverständnis.

Das liegt weniger an einzelnen Verhaltensweisen als an verschobenen Grundannahmen darüber, was Arbeit ist, was Leistung bedeutet und wodurch Autorität entsteht. Wer führt, sollte diese Konfliktlinien kennen. Wir stellen sie vor:

1. Leistung ist nicht mehr gleich Leidensfähigkeit
   Viele Boomer sind mit einer klaren Logik sozialisiert worden: Einsatz zeigt sich in Präsenz, Belastbarkeit und Verfügbarkeit. Wer viel arbeitet, signalisiert Ambition und Loyalität. Deswegen wird Einsatz erwartet. Jüngere Mitarbeitende definieren Leistung jedoch seltener über Zeit und stärker über Wirkung. Selbstfürsorge gilt daher nicht als Schwäche, sondern als Voraussetzung für nachhaltige Produktivität. Wer krank ist, bleibt zuhause. Wer überlastet ist, benennt es und gibt die Verantwortung ins Team. Was für die einen selbstverständlich ist, wirkt auf die anderen wie mangelnde Einsatzbereitschaft. Hier prallen zwei Leistungsdefinitionen aufeinander.
2. Arbeit ist nicht mehr zentraler Identitätsanker
   Für viele Boomer war Arbeit mehr als Einkommen. Sie war Aufstiegschance, Statussymbol und Selbstverwirklichung. Die Gen Z gewichtet anders. Arbeit ist wichtig, aber nicht alles. Status entsteht eher über Freiheit, Zeit, Flexibilität und persönliche Entwicklung. Teilzeitmodelle oder Auszeiten sind legitime Lebensentscheidungen, die individuell getroffen werden. In diesen unterschiedlichen Haltungen spiegeln sich häufig die Identifikationsunterschiede mit Unternehmen wider. Die vor allem dann spürbar werden, wenn jüngere Kolleg*innen trotz „weniger Einsatz“ mehr Verantwortung fordern.
3. Verantwortung wird früher eingefordert
   In traditionellen Laufbahnen wuchs Verantwortung mit Erfahrung und Betriebszugehörigkeit. Verantwortungsübergabe entsprach dem Aufstieg in einer Hierarchie, die etwas bedeutete. Jüngere Mitarbeitende fordern heute Verantwortung oft früher ein. Sie sind gut informiert, bringen Fachwissen mit und möchten gestalten. Sie koppeln Verantwortung weniger an Lebensalter und das Bestehen in einer Struktur, in der auch andere Menschen arbeiten und stärker an ihre individuelle Kompetenz, die sie sich früh zuschreiben. Das kann bei erfahrenen Kolleginnen und Kollegen Irritation auslösen. Gleichzeitig signalisiert es ein starkes Bedürfnis nach Wirksamkeit.
4. Erwartungen werden offen formuliert
   Viele Boomer erinnern sich an ihren Berufseinstieg als Phase des Beobachtens und Anpassens. Ansprüche wurden vorsichtig formuliert, häufig erst nach Jahren. Die Gen Z formuliert Erwartungen früh und deutlich. Sie fordert Feedback, Transparenz, Teilhabe, flexible Modelle und einen offenen Umgang mit Themen wie mentaler Gesundheit. Was früher privat blieb, wird heute in den organisationalen Raum getragen. Das kann von älteren Generationen als Verantwortungsabgabe verstanden werden und als Forderungen wahrgenommen, die sie deplatziert finden.
5. Kommunikation und Beziehungsgestaltung verändern sich
   Gen Z hat ein anderen Kommunikationsverständnis. Sie sind ständig in Kontakt und haben Austausch anders gelernt. Einerseits ist er stark digital geprägt, andererseits haben viele Gen-Zler durch die Coronopandemie in einem Alter Distanz von Menschen gewonnen, in dem man normalerweise Nähe und Exploration zur Entwicklung sozialer Kompetenzen benötigt. Regeln des sozialen Umgangs haben sich verschoben. Das Bedürfnis nach Austausch im Unternehmen wird weniger, weil der Austausch außerhalb des Unternehmens durch das Handy auch in der Arbeitszeit möglich ist. Kommunikationsformen werden neu verhandelt (Anruf vs. Mail vs. Trello).
6. Meinung und Erfahrung stehen nebeneinander
   Erfahrung war über Jahrzehnte die zentrale Ressource in Organisationen. Sie entstand aus Zeit, Fehlern und Lernprozessen. Die Gen Z ist meinungsstark, digital vernetzt und informiert. Perspektiven werden selbstbewusst vertreten und häufig gleichrangig neben langjährige Erfahrung gestellt. Hierarchie war lange klar strukturiert. Wer eine Führungsrolle oder lange Zugehörigkeit innehatte, verfügte über formale Autorität, die selten grundsätzlich infrage gestellt wurde. Heute reicht die Position allein nicht mehr. Jüngere Mitarbeitende akzeptieren Führung stärker aufgrund von Kompetenz, Integrität und Nachvollziehbarkeit. Entscheidungen sollen erklärt, Zusammenhänge transparent gemacht werden. Autorität verschiebt sich von Status hin zu Beziehung und Glaubwürdigkeit. Dies führt bei älteren Kolleg*innen zu Irritationen, weil ihnen etwas genommen wird, was sie dachten zu besitzen. Eine Erwartung wird enttäuscht.
7. Konflikte werden emotionaler geführt
   Digitale Diskursräume (auf Social Media) prägen Kommunikationsmuster auch in anderen Kontexten wie in einem mittelständigen Unternehmen. Für jüngere Generationen ist es ganz normal, über ihre Gefühle zu sprechen. Dieses Ausmaß an Emotionalität und auch persönlicher Offenbarung sind viele ältere Mitarbeitende nicht gewöhnt. Diese sind an stärker sachorientierte und zurückhaltende Konfliktkulturen gewöhnt. Emotionale Deutlichkeit wird daher teilweise als Überreaktion wahrgenommen oder überfordert das Gegenüber, wenn die Unterscheidungsfähigkeit, welches Gefühl in welchen Kontext gehört, fehlt. Gleichzeitig empfinden Jüngere sachliche Zurückhaltung gelegentlich als Ausweichen oder mangelnde Haltung. Es besteht kein gemeinsam geschaffenes Verständnis von Konfliktkultur.

Was das für Führung bedeutet

Die beschriebenen Spannungsfelder sind mehr ein Ausdruck gesellschaftlicher Verschiebungen als ein Beleg für eine schwierige Generation.

Für Führungskräfte ergeben sich daraus drei zentrale Aufgaben:

Leistung explizit definieren.
Was gilt im Team als Beitrag? Woran messen wir Erfolg? Welche Form von Einsatz ist erwünscht, welche nicht mehr akzeptabel? Welche Konsequenzen haben individuelle Entscheidungen? Welche Kompetenzen können jüngeren Mitarbeitenden übertragen werden, wo braucht es nachvollziehbar mehr Erfahrung? Verantwortung mit konkreten Erwartungen verknüpfen und gemeinsam prüfen, wie viel Verantwortung bereits getragen werden kann. Viele Bilder junger Menschen entstehen durch Social Media. Es ist wichtig, sie im Ankommen in einer komplexen Arbeitswelt verantwortungsbewusst zu begleiten.

Autorität bewusst gestalten.
Position allein trägt nicht. Entscheidungen müssen nachvollziehbar sein. Solange das erfüllt ist, dürfen sie dennoch standhaft bleiben, auch wenn sie hinterfragt oder negativen Kategorien zugeschrieben werden. Nicht alles muss verhandelbar sein, auch wenn dieser Wunsch klar formuliert wird. Autorität soll nicht als Druckmittel genutzt werden, sondern als Vermittlungsfigur zwischen individuellen Wünschen und kollektiven Bedürfnissen bzw. betriebswirtschaftlichen Grenzen.

Konflikt- und Kommunikationskultur rahmen.
Unterschiedliche Kommunikationslogiken brauchen gemeinsame Regeln und Räume für gezielten Austausch. Dies kann ein bestimmtes Vorgehen bei einem Dissens sein, aber auch die Einigung auf handyfreie Zeiten und Räume. Es sollte eine gemeinsame Sprache in Bezug auf relevante Themen entwickelt werden. Die Förderung gesunder Teamstrukturen sollte als relevante Aufgabe der Führung verstanden werden.

Die Zusammenarbeit zwischen Boomern und Zoomern ist eine Herausforderung. Wer ein Team führt, in dem diese beiden Generationen aufeinandertreffen, ist Vermittler zwischen zwei Welten. Diese Aufgabe birgt mit Sicherheit viel Irritationspotenzial und zugleich die Chance, dass Menschen hinter das Offensichtliche schauen, versuchen sich wirklich zu verstehen und aus dieser Verbundenheit voneinander zu lernen.

So gesehen, ist es eine richtig schöne Aufgabe.

26.02.2026